Лекция 1.5. Логистические стратегии: классификация и оценка

Содержание

• Лекция 1.5. Логистические стратегии: классификация и оценка
  • Содержание
  • Классификация логистических стратегий
    • Стратегии в зависимости от системы производства
    • Стратегии по типу конкурентного преимущества
    • Уровни и процесс формирования стратегии
  • SWOT-анализ в логистике
    • Матрица SWOT
    • Пример SWOT-анализа для транспортного предприятия
    • Разработка стратегий на основе SWOT
    • Пример. Экспертное ранжирование факторов SWOT
  • Надёжность логистических систем
    • Показатели надёжности
    • Пример расчёта надёжности
    • Надёжность последовательных и параллельных звеньев
  • Точность исполнения логистических операций
    • Ключевые показатели точности
    • OTIF (On Time In Full) — комплексный показатель
  • Прогнозирование в стратегическом планировании логистики
    • Горизонты и методы прогнозирования
    • Пример. Прогноз объёма отгрузок методом скользящей средней
    • Роль прогноза в стратегических решениях
  • Показатели экономической устойчивости предприятия
    • Операционный и финансовый циклы
    • Четыре типа финансовой устойчивости
    • Пример анализа финансовой устойчивости
  • Методы расчёта показателей устойчивости
    • Коэффициенты ликвидности
    • Коэффициенты финансовой устойчивости
    • Показатели рентабельности
    • Пример расчёта рентабельности
    • Пример сравнения двух компаний
  • Проблемы оценки устойчивости логистических систем
    • Ключевые проблемы
    • Эффект «хлыста» (Bullwhip Effect)
    • Проблемы оценки устойчивости на промышленном предприятии
  • Стратегии развития логистики: минимизация затрат vs максимизация сервиса
    • Дилемма «затраты — сервис»
    • Выбор стратегии по характеристикам продукции
    • Пример. Оценка эффекта повышения уровня сервиса
  • Применение на машиностроительном предприятии: стратегия ЛПТС АО «Ракета»
    • SWOT-матрица логистической системы АО «Ракета»
    • Показатели устойчивости АО «Ракета»
  • Связь с лабораторной работой
  • Ключевые выводы по лекции
  • Контрольные вопросы
  • Рекомендуемая литература

Классификация логистических стратегий

Стратегии в зависимости от системы производства

Для push-систем (толкающих):

• Стратегия минимизации затрат — оптимизация массового производства, экономия на масштабе
• Стратегия максимизации загрузки — полное использование производственных мощностей
• Стратегия накопления запасов — создание буферных запасов перед сезонными пиками

Для pull-систем (тянущих):

• Стратегия быстрой реакции — минимизация времени выполнения заказа
• Стратегия гибкости — возможность быстрой переналадки под индивидуальные заказы
• Стратегия точности — максимальное соответствие фактического спроса плану

Гибридные стратегии:

• Стратегия отложенной дифференциации — производство базовых компонентов по прогнозу, финальная сборка по заказу
• Стратегия агрегированного планирования — баланс между эффективностью массового производства и гибкостью индивидуального

Стратегии по типу конкурентного преимущества

В стратегической логистике выделяют три базовые стратегии, соответствующие классической триаде М. Портера:

Иерархия логистических стратегий предприятия:

---
config:
  look: handDrawn
  theme: neutral
---
flowchart TD
    A[Корпоративная стратегия предприятия] --> B[Логистическая стратегия<br/>выбор модели: затраты vs сервис]
    B --> C1[Стратегия снабжения<br/>выбор поставщиков, EOQ, запасы]
    B --> C2[Производственная стратегия<br/>push/pull, CODP, JIT]
    B --> C3[Транспортная стратегия<br/>вид транспорта, 1PL-5PL, маршруты]
    B --> C4[Стратегия распределения<br/>каналы, склады, сервис]

Функциональные логистические стратегии (снабженческая, производственная, транспортная, распределительная) должны быть согласованы с общей логистической стратегией: нельзя декларировать лидерство по издержкам и одновременно поддерживать запасы на 90 дней.

Уровни и процесс формирования стратегии

Стратегия логистической системы формируется в три уровня и реализуется через замкнутый цикл управления:

Цикл стратегического управления:

---
config:
  look: handDrawn
  theme: neutral
---
flowchart LR
    A[1. Диагностика<br/>SWOT, KPI, аудит] --> B[2. Целеполагание<br/>уровень сервиса, издержки]
    B --> C[3. Разработка<br/>альтернативных стратегий]
    C --> D[4. Оценка и выбор<br/>по критериям затрат и рисков]
    D --> E[5. Реализация<br/>план мероприятий, ресурсы]
    E --> F[6. Контроль<br/>мониторинг KPI, корректировка]
    F -.->|обратная связь| A

Критерии оценки альтернативных стратегий:

SWOT-анализ в логистике

SWOT-анализ — метод стратегического планирования для оценки:

• Strengths (Сильные стороны) — внутренние преимущества
• Weaknesses (Слабые стороны) — внутренние недостатки
• Opportunities (Возможности) — внешние благоприятные факторы
• Threats (Угрозы) — внешние неблагоприятные факторы

Порядок проведения SWOT-анализа логистической системы:

Типичные ошибки SWOT-анализа:

1. смешение внутренних и внешних факторов («высокая квалификация поставщика» — это внешний фактор, а не S предприятия);
2. формулировки без конкретики («плохая логистика» вместо «длительность цикла поставки — 45 дней при нормативе 30»);
3. остановка на этапе матрицы без разработки перекрёстных стратегий;
4. отсутствие ранжирования: все факторы считаются равнозначными.

Матрица SWOT

SWOT-АНАЛИЗ ЛОГИСТИЧЕСКОЙ СИСТЕМЫ

Пример SWOT-анализа для транспортного предприятия

Сильные стороны:

• Собственный парк из 50 грузовых автомобилей
• Сертифицированный склад класса А (5000 м²)
• TMS-система управления перевозками
• Опыт работы на рынке 15 лет
• Долгосрочные контракты с ключевыми клиентами

Слабые стороны:

• Высокий износ автопарка (средний возраст 8 лет)
• Зависимость от импортных комплектующих
• Ограниченная география (только ЦФО)
• Высокая текучесть водителей (25% в год)

Возможности:

• Расширение на рынки Поволжья и Урала
• Внедрение системы мониторинга топлива
• Получение статуса таможенного перевозчика
• Партнёрство с маркетплейсами

Угрозы:

• Рост цен на дизельное топливо (+15% за год)
• Введение платы «Платон» для грузовиков
• Ужесточение требований к экологии (Евро-5)
• Демпинг со стороны федеральных операторов

Разработка стратегий на основе SWOT

Стратегии SO (Сильные стороны + Возможности):

• Использовать собственный автопарк для расширения географии
• Применить TMS-систему для интеграции с маркетплейсами

Стратегии WO (Слабые стороны + Возможности):

• Обновить автопарк за счёт лизинга с господдержкой
• Внедрить программу удержания водителей

Стратегии ST (Сильные стороны + Угрозы):

• Хеджирование топливных рисков через долгосрочные контракты
• Диверсификация клиентской базы для снижения зависимости

Стратегии WT (Слабые стороны + Угрозы):

• Программа модернизации оборудования
• Аутсорсинг непрофильных функций

Пример. Экспертное ранжирование факторов SWOT

Пример. Качественная SWOT-матрица даёт список факторов, но не отвечает на вопрос «что делать в первую очередь?». Применим метод экспертных весов.

Шаг 1. Каждому фактору присваивается вес (важность, 1–5) и вероятность реализации (для O и T, 1–5). Приоритет: $P = W \times Pr$.

Фактор	Тип	Вес W	Вероятность Pr	Приоритет P
Зависимость от одного поставщика комплектующих	W	5	4	20
Высокий износ автопарка	W	3	5	15
Рост цен на топливо	T	3	4	12
Государственные субсидии на модернизацию	O	4	3	12
Расширение на рынки Поволжья	O	4	2	8

Шаг 2. Построим перекрёстные стратегии для приоритетной пары W1 × O1 (зависимость от поставщика × субсидии):

• WO-стратегия: использовать субсидии для сертификации второго поставщика и создания страхового запаса критичных комплектующих.

Шаг 3. Ранжируем итоговый портфель стратегий по приоритету факторов и формируем план мероприятий с ответственными и сроками.

Вывод. Ранжирование переводит SWOT из описательного инструмента в инструмент принятия решений: ресурсы направляются на факторы с максимальным приоритетом P.

Надёжность логистических систем

Надёжность логистической системы — способность выполнять заданные функции с требуемым качеством в течение определённого времени.

Показатели надёжности

Где:

• $T_{раб}$ — время работы
• $T_{пр}$ — время простоев
• $\lambda$ — интенсивность отказов

Пример расчёта надёжности

Данные по автопарку за месяц:

• Общее время работы: 720 часов
• Время простоев: 45 часов
• Количество отказов: 3

Расчёт:

• $K_г = \frac{720}{720 + 45} = 0,94$ (ниже норматива 0,95)
• $MTBF = \frac{720}{3} = 240$ часов
• $MTTR = \frac{45}{3} = 15$ часов

Вывод: Требуется улучшение технического обслуживания для повышения коэффициента готовности.

Надёжность последовательных и параллельных звеньев

Логистическая цепь с точки зрения теории надёжности — система последовательно и параллельно соединённых элементов. Это позволяет рассчитать надёжность всей цепи по надёжности звеньев.

Последовательное соединение (сбой любого звена = сбой цепи):

Параллельное соединение (резервирование: отказ при сбое всех ветвей):

Пример. Цепь поставки комплектующих для АО «Ракета»: поставщик (P₁ = 0,95) → перевозчик (P₂ = 0,90) → склад-посредник (P₃ = 0,98).

Последовательная надёжность:

P = 0,95 × 0,90 × 0,98 = 0,838 (83,8%)

Каждая шестая поставка — под угрозой срыва! Добавим резервирование: второй перевозчик с P₂’ = 0,85:

P_транспорта = 1 − (1 − 0,90)(1 − 0,85) = 1 − 0,015 = 0,985
P_цепи = 0,95 × 0,985 × 0,98 = 0,917 (91,7%)

Вывод. Резервирование одного звена (транспорт) повысило надёжность всей цепи на 7,9 п. п. Это количественно обосновывает требование машиностроительных предприятий: минимум два поставщика/перевозчика на критичных позициях.

Кривая интенсивности отказов и методы повышения надёжности

Интенсивность отказов $\lambda(t)$ логистического и транспортного оборудования имеет характерную U-образную форму («кривая ванны») с тремя периодами:

Методы повышения надёжности логистической системы:

1. Резервирование — параллельные поставщики, альтернативные маршруты, дублирующие ИТ-системы;
2. Профилактика — планово-предупредительное обслуживание транспорта и оборудования, сокращающее MTTR и повышающее K_г;
3. Страхование — передача риска третьим лицам (страхование грузов, ответственности перевозчика);
4. Стандартизация — унификация тары, документов, процедур, снижающая ошибки персонала;
5. Мониторинг в реальном времени — GPS/ГЛОНАСС, IoT-датчики, раннее выявление отклонений (см. лекцию 2.1);
6. Обучение персонала — снижение человеческих ошибок как причины отказов.

Точность исполнения логистических операций

Ключевые показатели точности

OTIF (On Time In Full) — комплексный показатель

Составляющие OTIF:

• On Time — доставка в согласованный временной интервал
• In Full — поставка полного объёма без недопоставок

Пример расчёта:

• За месяц отгружено 1200 заказов
• В срок доставлено 1140 заказов
• В полном объёме — 1150 заказов
• И в срок, и в полном объёме — 1100 заказов

Вывод: Показатель ниже целевого уровня 95%. Необходимо анализировать причины недопоставок и задержек.

Прогнозирование в стратегическом планировании логистики

Прогнозирование — процесс предсказания будущих значений показателей на основе анализа исторических данных и выявления закономерностей развития. Любая логистическая стратегия опирается на прогноз: выбор позиции CODP, уровня запасов, мощности складов и транспорта невозможен без оценки будущих объёмов потока.

Горизонты и методы прогнозирования

Классификация методов:

• Экстраполяция — распространение сложившихся тенденций на будущее (простейший и самый распространённый способ);
• Прямое прогнозирование — прогноз самой величины по её истории;
• Косвенное прогнозирование — прогноз через фактор-драйвер (например, грузопоток от численности населения);
• Экспертные методы — Дельфи, мозговой штурм (применяются при отсутствии статистики: новые изделия, санкционные изменения);
• Казуальные модели — регрессия $Y = b_0 + b_1 X_1 + \dots + b_n X_n$.

Пример. Прогноз объёма отгрузок методом скользящей средней

Пример. Спрогнозируем объём отгрузок промышленных агрегатов АО «Ракета» на IV квартал методом скользящей средней с окном 3 месяца.

Исторические данные (комплектов в месяц):

Месяц	Факт	Прогноз MA(3)	Ошибка
Июл	40	—	—
Авг	44	—	—
Сен	42	—	—
Окт	46	(40 + 44 + 42) / 3 = 42,0	+4,0
Ноя	48	(44 + 42 + 46) / 3 = 44,0	+4,0
Дек	?	(42 + 46 + 48) / 3 = 45,3	—

Оценка точности: MAE = (4,0 + 4,0) / 2 = 4,0; MAPE = (4/46 + 4/48)/2 × 100% ≈ 8,5% — приемлемо для категории A (норматив ≤ 10%).

Учёт тренда: данные показывают устойчивый рост ~+2–3 комплекта в месяц. Скорректированный прогноз на декабрь: 45,3 + 2 ≈ 47 комплектов.

Вывод. Прогноз 47 комплектов закладывается в план закупок комплектующих (с опережением на длительность цикла поставки 60 дней — то есть заказ размещается в октябре) и в план мощностей переделов.

Роль прогноза в стратегических решениях

Показатели экономической устойчивости предприятия

Экономическая устойчивость — способность логистической системы сохранять функциональность и эффективность в условиях внешних и внутренних возмущений (сбои поставок, изменения спроса, экономические кризисы). Для логистических систем устойчивость имеет двойную природу: операционную (надёжность потоков) и финансовую (платёжеспособность предприятия).

Операционный и финансовый циклы

Связующее звено между логистикой и финансами — длительность циклов оборота средств:

Операционный цикл = Период оборота запасов + Период оборота дебиторской задолженности
Финансовый цикл  = Операционный цикл − Период оборота кредиторской задолженности

Пример. Для предприятия с запасами 83 млн руб., себестоимостью 620 млн руб., ДЗ 95 млн руб., выручкой 850 млн руб., КЗ 60 млн руб.:

Период оборота запасов = 83 / 620 × 365 ≈ 49 дней
Период оборота ДЗ      = 95 / 850 × 365 ≈ 41 день
Период оборота КЗ      = 60 / 620 × 365 ≈ 35 дней
Операционный цикл = 49 + 41 = 90 дней
Финансовый цикл   = 90 − 35 = 55 дней

Вывод. Предприятие кредитует оборот 55 дней собственными (или заёмными) средствами. Каждая неделя сокращения запасов (через EOQ и pull-механизмы) высвобождает оборотный капитал и повышает финансовую устойчивость без привлечения кредитов.

Четыре типа финансовой устойчивости

Пример анализа финансовой устойчивости

Данные логистической компании «ТрансЛогистик» (млн руб.):

Вывод: Компания находится в зоне нормальной финансовой устойчивости с тенденцией к улучшению.

Методы расчёта показателей устойчивости

Коэффициенты ликвидности

Где:

• ДС — денежные средства
• ДЗ — дебиторская задолженность

Коэффициенты финансовой устойчивости

Показатели рентабельности

Рентабельность — относительный показатель экономической эффективности, отражающий прибыльность различных объектов (активов, капитала, продаж, логистических операций).

Пример расчёта рентабельности

Пример. Расчёт рентабельности для предприятия (млн руб.): выручка = 1 200; себестоимость = 950; прибыль от продаж = 250; активы = 1 800; собственный капитал = 900; логистические затраты = 650; прибыль от логистики = 200.

Расчёт:

ROS = 250 / 1200 × 100% = 20,8%
ROA = 250 / 1800 × 100% = 13,9%
ROE = 250 / 900  × 100% = 27,8%
Рентабельность логистики = 200 / 650 × 100% = 30,8%

Интерпретация. Высокая рентабельность логистических операций (30,8%) свидетельствует об эффективном управлении транспортом и складами. ROE (27,8%) превышает среднерыночную доходность депозитов, что делает предприятие инвестиционно привлекательным.

Пример сравнения двух компаний

Анализ:

• Компания А финансово устойчива, но имеет избыточную ликвидность (недоиспользование заёмных средств)
• Компания Б агрессивно использует кредиты для роста, но рискует при ужесточении кредитной политики
• Оптимальный баланс: коэффициент автономии 0,55–0,65 при текущей ликвидности 1,8–2,2

Проблемы оценки устойчивости логистических систем

Ключевые проблемы

1. Взаимосвязь показателей
   • Улучшение одного показателя может ухудшить другой
   • Пример: повышение ликвидности → снижение рентабельности
2. Динамичность внешней среды
   • Быстрое изменение рыночных условий
   • Необходимость частой корректировки нормативов
3. Отраслевая специфика
   • Разные нормативы для различных видов транспорта
   • Влияние сезонности на показатели
4. Качество данных
   • Неполнота финансовой отчётности
   • Задержки в получении актуальной информации

Эффект «хлыста» (Bullwhip Effect)

Небольшие колебания спроса на уровне розницы усиливаются по мере движения вверх по цепи поставок:

---
config:
  look: handDrawn
  theme: neutral
---
flowchart LR
    R[Розница ±5%] -->|+2x| W[Опт ±10%]
    W -->|+2x| D[Дистрибьютор ±20%]
    D -->|+2x| M[Производитель ±40%]
    M -->|+2x| S[Поставщик сырья ±80%]

    style R fill:#4CAF50,color:#fff
    style W fill:#8BC34A,color:#fff
    style D fill:#FFC107,color:#000
    style M fill:#FF9800,color:#fff
    style S fill:#F44336,color:#fff

Причины возникновения эффекта «хлыста»:

Пример. Розничный спрос вырос на 5%. Дистрибьютор, страхуясь, заказал +10%; производитель, учитывая загрузку линии, заложил +20%; поставщик сырья, округляя до технологических партий, — +40%. Фактически конечное потребление выросло лишь на 5%, но запасы по цепи увеличились в разы, а после насыщения спроса возникло «обратное падение» — резкое сокращение заказов вниз по цепи.

Меры по снижению эффекта:

• Обмен информацией о реальном спросе
• Синхронизация планирования между звеньями
• Сокращение времени выполнения заказа
• Стабильные цены (отказ от частых акций)

Проблемы оценки устойчивости на промышленном предприятии

Оценка устойчивости ЛПТС машиностроительных предприятий имеет дополнительные трудности:

Стратегии развития логистики: минимизация затрат vs максимизация сервиса

Дилемма «затраты — сервис»

Фундаментальная зависимость логистики: рост уровня сервиса требует нелинейного роста затрат. Повышение уровня сервиса с 90% до 95% может стоить в разы дешевле, чем с 95% до 99%, а последние доли процента — дороже всех предыдущих улучшений вместе взятых.

---
config:
  look: handDrawn
  theme: neutral
---
xychart-beta
    title "Зависимость затрат от уровня сервиса"
    x-axis "Уровень сервиса, %" [80, 85, 90, 95, 97, 99]
    y-axis "Логистические затраты, отн. ед." 0 --> 100
    line [30, 40, 52, 68, 80, 98]

Оптимум достигается там, где предельные затраты на сервис равны предельным потерям от дефицита. В коммерческой логистике типичный оптимум — 90–97%; в мелкосерийном машиностроении из-за высокой цены срыва точка оптимума смещается к 98–99%, но «сервис любой ценой» нерационален и там.

Выбор стратегии по характеристикам продукции

Матрица выбора стратегии (аналог матрицы Фишера):

Пример. Оценка эффекта повышения уровня сервиса

Пример. Предприятие рассматривает переход от уровня сервиса 92% к 97% по отгрузкам промышленных агрегатов.

Исходные данные:

Параметр	Значение
Годовой объём отгрузок	240 комплектов
Цена комплекта	12 млн руб.
Штраф за срыв срока поставки (государственный контракт)	0,5% цены за каждый день, типичная просрочка — 10 дней
Дополнительные затраты на сервис (страховые запасы, транспорт)	9 млн руб./год

Расчёт:

1. Число срывов «до»: 240 × 8% = 19,2 срыва; «после»: 240 × 3% = 7,2 срыва.
2. Штраф за один срыв: 12 × 0,005 × 10 = 0,6 млн руб.
3. Экономия на штрафах: (19,2 − 7,2) × 0,6 = 7,2 млн руб.
4. Прямой эффект: 7,2 − 9,0 = −1,8 млн руб. (убыток по штрафам).

Но: на машиностроительном предприятии учитываются и нематериальные потери — риск исключения из реестра надёжных поставщиков, потеря будущих крупных контрактов (ожидаемая стоимость портфеля последующих лет — сотни млн руб.). С учётом этого фактора повышение сервиса до 97% оправдано.

Вывод. В коммерческой логистике решение принимается по прямой экономии; при работе по крупным государственным контрактам — по критерию минимума полных рисков, включая репутационные и стратегические.

Применение на машиностроительном предприятии: стратегия ЛПТС АО «Ракета»

SWOT-матрица логистической системы АО «Ракета»

Приоритетные стратегии (по матрице SWOT):

• SO: использовать стабильность портфеля контрактов для долгосрочных соглашений с поставщиками и инвестирования в ERP;
• WO: в рамках программ импортозамещения сертифицировать вторых поставщиков критичных комплектующих;
• ST: собственные склады и ж/д тупик — буфер против волатильности транспортного рынка;
• WT: снижение НЗП через тянущие системы между переделами (лекция 1.2) как защита от каскадных сбоев.

Дорожная карта стратегических мероприятий (фрагмент):

Показатели устойчивости АО «Ракета»

Пример. Рассчитаем ключевые коэффициенты по данным условного баланса предприятия (млн руб.): собственный капитал = 3 200; активы = 5 000; оборотные активы = 2 600; краткосрочные обязательства = 1 100; денежные средства = 180; дебиторская задолженность = 950.

K автономии     = 3200 / 5000 = 0,64            (норматив ≥ 0,5 — выполняется)
K текущей ликв. = 2600 / 1100 = 2,36            (норматив ≥ 1,5 — выполняется)
K быстрой ликв. = (180 + 950) / 1100 = 1,03     (норматив ≥ 1,0 — на границе)
K абсол. ликв.  = 180 / 1100 = 0,16             (норматив ≥ 0,2 — не выполняется)
СОС           = 2600 − 1100 = 1500 > 0          (нормальная устойчивость)

Вывод. Предприятие находится в зоне нормальной финансовой устойчивости: автономия и текущая ликвидность в норме, но абсолютная ликвидность ниже норматива — до 64% оборотных активов «заморожено» в запасах материалов и НЗП (характерно для мелкосерийного машиностроения с длинным циклом). Стратегическая рекомендация: сокращение запасов НЗП за счёт pull-механизмов между переделами высвободит денежные средства и повысит K абсол. ликв. до норматива без привлечения кредитов.

Связь с лабораторной работой

Материал лекции — методологическая база лабораторной работы «SWOT-анализ и расчёт показателей устойчивости» (семестр 1, 4 академических часа, инструмент — Excel):

Результат ЛР: матрица SWOT с ранжированными факторами, таблица коэффициентов устойчивости с выводами и прогноз финансовых показателей на следующий период.

Ключевые выводы по лекции

1. Логистические стратегии зависят от системы производства (push/pull) и требуют дифференцированного подхода.
2. SWOT-анализ — базовый инструмент для оценки внутренних сильных/слабых сторон и внешних возможностей/угроз.
3. Надёжность логистических систем оценивается через коэффициенты готовности, MTBF, MTTR.
4. Точность операций измеряется показателями OTIF, Accuracy, Forecast Accuracy.
5. Экономическая устойчивость классифицируется на 4 типа: абсолютная, нормальная, неустойчивая, кризисная.
6. Коэффициенты ликвидности и финансовой устойчивости позволяют оценить платёжеспособность и независимость предприятия.
7. Проблемы оценки устойчивости включают взаимосвязь показателей, динамичность среды и эффект «хлыста».

Контрольные вопросы

1. Какие существуют логистические стратегии для push- и pull-систем?
2. Опишите методику проведения SWOT-анализа в логистике.
3. Какие показатели характеризуют надёжность логистической системы?
4. Как рассчитывается показатель OTIF и что он означает?
5. Что такое эффект «хлыста» и как его минимизировать?

Рекомендуемая литература

Основная:

1. Ивуть Р. Б., Кисель Т. Р., Холупов В. С. Логистические системы на транспорте. — 2014.

Дополнительная:

1. Курпаяниди К. И. Логистика: практикум. — Фергана, 2023.

Полный каталог и содержание источников — в обзоре литературы.