Лекция 1.8. Управление информационными потоками: от закупок до отгрузки

Содержание

Лекция 1.8. Управление информационными потоками: от закупок до отгрузки

Принципы построения сквозной логистической цепи

Сквозная логистическая цепь — интегрированная система управления материальным, информационным и финансовым потоками от первичного поставщика до конечного потребителя.

Ключевые принципы

1. Единство управления

Единый центр управления цепью поставок
Согласованные цели всех участников
Общие показатели эффективности

2. Информационная прозрачность

Видимость спроса на всех уровнях
Отслеживание статуса заказа в реальном времени
Обмен данными между участниками

3. Синхронизация процессов

Согласование графиков производства и поставок
Минимизация буферных запасов
Сокращение времени цикла

4. Партнёрские отношения

Долгосрочные контракты
Совместное планирование
Разделение рисков и выгод

Схема сквозной цепи поставок

---
config:
  look: handDrawn
  theme: neutral
---
graph LR
    subgraph "СКВОЗНАЯ ЛОГИСТИЧЕСКАЯ ЦЕПЬ"
        P[ПОСТАВЩИК] -->|Сырье/комплектующие| Z[ЗАКУПКИ]
        Z -->|Материалы| S1[СКЛАД СЫРЬЯ]
        S1 -->|Комплектация| PR[ПРОИЗВОДСТВО]
        PR -->|Готовая продукция| S2[СКЛАД ГП]
        S2 -->|Отгрузка| OT[ОТГРУЗКА]
        OT -->|Продукция| K[КЛИЕНТ]
    end
    
    subgraph "ИНФОРМАЦИОННАЯ СИСТЕМА"
        IS[Планирование, контроль, анализ]
    end
    
    P -.-> IS
    Z -.-> IS
    S1 -.-> IS
    PR -.-> IS
    S2 -.-> IS
    OT -.-> IS
    K -.-> IS

Уровни интеграции

Уровень	Описание	Пример
Функциональный	Интеграция внутри одного подразделения	WMS на складе
Внутренний	Интеграция подразделений предприятия	ERP-система
Вертикальный	Интеграция с поставщиками и клиентами	VMI, EDI
Горизонтальный	Интеграция с конкурентами для совместной логистики	Общие распределительные центры

Информационные потоки в логистической цепи

Информационный поток — совокупность циркулирующих внутри логистической системы, между ней и внешней средой сообщений, необходимых для управления материальными и финансовыми потоками. Информационный поток — «нервная система» ЛПТС: именно он обеспечивает опережающее отражение материального потока (сначала решение, потом движение груза).

Виды информации в логистике

Классификационный признак	Виды	Примеры
По отношению к системе	Внутренняя / внешняя	Данные WMS / сведения о статусе вагона у перевозчика
По направлению	Горизонтальная / вертикальная	Обмен между складами / отчётность «цех → дирекция»
По периодичности	Периодическая / оперативная	Месячная инвентаризация / онлайн-статус отгрузки
По степени обработки	Первичная / производная	Скан накладной / рассчитанный KPI OTIF
По носителю	Документарная / электронная	Бумажный паспорт качества / запись в ERP

Свойства качественного информационного потока:

Точность — данные соответствуют фактическому состоянию потока (точность учёта запасов ≥ 99,5%);
Своевременность — информация поступает раньше или одновременно с материальным потоком;
Полнота — объём данных достаточен для принятия решения;
Доступность — нужные данные доступны нужному сотруднику без лишних запросов;
Достоверность источника — данные поступают из первоисточника (сканер, датчик), а не из пересказа;
Согласованность форматов — единые справочники и кодировки во всех звеньях цепи.

Пример. Информационный поток заказа

Пример. Проследим информационное сопровождение поставки комплектующих в АО «Ракета» от заявки до закрытия (срок поставки — 60 дней, T — день прибытия вагона):

Шаг Документ/сообщение Отправитель → Получатель Момент относительно T

1 Заявка на материалы (из MRP-расчёта) ПДО → отдел закупок T − 75 дней

2 Заказ поставщику Закупки → поставщик T − 70 дней

3 Подтверждение заказа Поставщик → закупки T − 68 дней

4 ASN — предварительное уведомление об отгрузке Поставщик → склад обеспечения T − 5 дней

5 Электронные копии документов (паспорт качества, сертификат) Поставщик → ОТК T − 3 дня

6 Фактическая отгрузка, статус в пути Перевозчик → ТМС предприятия T − 2 дня … T

7 Приёмка, регистрация в WMS/ERP Склад → ERP T … T + 1 день

8 Списание в производство ERP → цех микросборки по факту потребления

Вывод. Ключевой показатель зрелости информационного потока — доля сообщений, опережающих материальный поток. Шаги 4–6 (ASN и статусы в пути) позволяют складу спланировать приёмку до прибытия вагона и сократить простой подвижного состава под выгрузкой.

Шаг	Документ/сообщение	Отправитель → Получатель	Момент относительно T
1	Заявка на материалы (из MRP-расчёта)	ПДО → отдел закупок	T − 75 дней
2	Заказ поставщику	Закупки → поставщик	T − 70 дней
3	Подтверждение заказа	Поставщик → закупки	T − 68 дней
4	ASN — предварительное уведомление об отгрузке	Поставщик → склад обеспечения	T − 5 дней
5	Электронные копии документов (паспорт качества, сертификат)	Поставщик → ОТК	T − 3 дня
6	Фактическая отгрузка, статус в пути	Перевозчик → ТМС предприятия	T − 2 дня … T
7	Приёмка, регистрация в WMS/ERP	Склад → ERP	T … T + 1 день
8	Списание в производство	ERP → цех микросборки	по факту потребления

Информационная логистика: задачи и принципы

Информационная логистика — раздел логистики, управляющий информационными потоками: проектирование информационных систем, документооборота и интерфейсов обмена данными между звеньями цепи.

Задачи:

обеспечение каждого звена цепи информацией, необходимой и достаточной для управления потоком;
минимизация времени между событием в материальном потоке и его отражением в системе;
интеграция разнородных ИТ-систем участников цепи (EDI, API);
защита информации (коммерческая тайна, конфиденциальная информация, требования к ограничению доступа).

Принцип «единого окна»: все участники цепи работают с одной согласованной версией данных (single source of truth), а не с собственными копиями таблиц. Нарушение этого принципа порождает «информационные острова» — локальные базы подразделений, не согласованные между собой, — главную причину ошибок планирования.

Синхронизация закупочной, производственной и сбытовой деятельности

Проблема рассогласования

Типичные проблемы:

Закупки закупают по графику поставщика, а не производства
Производство производит по плану, а не по спросу
Сбыт продаёт без учёта производственных мощностей

Результат:

Избыточные запасы сырья
Затovarивание готовой продукцией
Недовольство клиентов из-за срывов поставок

Модель синхронизированного планирования

Единый процесс планирования:

---
config:
  look: handDrawn
  theme: neutral
---
graph TD
    FP[Прогноз спроса] --> SP[План продаж]
    SP --> MPS[План производства]
    MPS --> MRP[План закупок]
    MRP --> SG[График поставок]

Инструменты синхронизации

1. S&OP (Sales & Operations Planning)

Ежемесячный процесс согласования планов продаж и операций:

Этап	Действие	Участники
1	Прогноз спроса	Сбыт, маркетинг
2	Проверка мощностей	Производство
3	Проверка запасов	Логистика
4	Согласование плана	Все функции
5	Утверждение	Руководство

2. MPS (Master Production Schedule)

Детальный график производства на основе заказов и прогноза.

3. MRP (Material Requirements Planning)

Расчёт потребности в материалах на основе графика производства.

Пример синхронизации

Данные:

Прогноз спроса на квартал: 3000 ед.
Производственная мощность: 1200 ед./месяц
Текущий запас ГП: 500 ед.
Целевой запас ГП: 300 ед.

Расчёт плана:

Показатель	Месяц 1	Месяц 2	Месяц 3	Квартал
Прогноз спроса	900	1000	1100	3000
План производства	1100	1000	900	3000
План закупок	1200	1000	900	3100
Запас ГП (конец)	700	700	500	—

Корректировка: Снизить производство в месяце 1 на 200 ед. для оптимизации запасов.

Интеграция информационных систем: MRP, ERP, WMS, TMS

Информационная архитектура современной ЛПТС строится из специализированных систем разных классов, объединённых в единый контур.

Классы логистических информационных систем

Класс системы	Расшифровка	Область управления	Типовые функции
ERP	Enterprise Resource Planning	Все ресурсы предприятия	Финансы, закупки, производство, персонал, единая база данных
MRP	Material Requirements Planning	Потребность в материалах	Развёртывание спецификации, расчёт нетто-потребности, планы заказов
WMS	Warehouse Management System	Складские операции	Адресное хранение, задания на приёмку/комплектацию, инвентаризация, штрихкодирование
TMS	Transportation Management System	Перевозки	Выбор перевозчика и маршрута, тарификация, отслеживание, документооборот
APS	Advanced Planning and Scheduling	Календарное планирование	Оптимизация расписаний с учётом ограничений мощностей
SCM	Supply Chain Management	Цепь поставок	Координация с поставщиками и клиентами, VMI, CPFR

Иерархия систем по уровням управления:

Уровень управления	Горизонт	Системы	Пример решения
Стратегический	Годы	ERP + SCM	Построить новый склад, сменить модель обслуживания
Тактический	Месяцы, кварталы	MRP/APS + DRP	План производства и закупок на квартал
Оперативный	Сутки, смены	WMS + TMS	Задания комплектовщикам, рейсы на завтра

Интеграционная архитектура

---
config:
  look: handDrawn
  theme: neutral
---
flowchart TD
    ERP[ERP — ядро данных<br/>финансы, заказы, спецификации]
    MRP[MRP — расчёт потребности<br/>в материалах]
    WMS[WMS — склад<br/>обеспечения и ГП]
    TMS[TMS — транспорт<br/>и перевозки]
    SUP[Поставщики<br/>EDI / портал]
    CL[Клиент — интегратор<br/>EDI / ГИС]
    ERP --> MRP
    MRP -->|планы закупок| SUP
    ERP <-->|остатки, движения| WMS
    ERP <-->|заявки на перевозку| TMS
    TMS -->|статусы доставки| SUP
    WMS -->|факт отгрузки| ERP
    ERP -->|графики отгрузки| CL

Правила интеграции:

ERP — единый источник достоверности: остатки, заказы и спецификации ведутся только в ERP, остальные системы получают данные из неё;
Обмен в реальном времени или батчами по расписанию: WMS передаёт движения не реже раза в смену, TMS — статусы по событиям;
Единые справочники: одна номенклатурная кодировка во всех системах (иначе — «информационные острова»);
Сквозная прослеживаемость: номер заказа клиента связывает записи всех систем от приёмки сырья до отгрузки ГП (критично для приёмки представителем заказчика).

EDI и ASN в обмене данными

EDI (Electronic Data Interchange) — стандартизированный электронный обмен документами между системами партнёров без участия человека.

Сообщение EDI	Назначение	Эффект
ORDERS	Заказ поставщику	Исключение ручного ввода, ошибок
ORDRSP	Подтверждение заказа	Раннее выявление проблем с поставкой
DESADV (ASN)	Уведомление об отгрузке	Планирование приёмки до прибытия транспорта
INVOIC	Счёт-фактура	Ускорение расчётов
STATUS	Статус перевозки	Мониторинг груза в пути

Пример. Внедрение ASN у трёх ключевых поставщиков комплектующих АО «Ракета» позволило: сократить время приёмки вагона с 6 до 2 часов (склад заранее знает состав поставки); снизить простой подвижного состава на 40%; повысить точность учёта при приёмке до 99,8% за счёт сверки со сканерами по электронному документу.

Управление неопределённостью в цепях поставок промышленного предприятия

Источники неопределённости

Источник	Пример	Влияние
Спрос	Изменение государственного заказа	Корректировка плана производства
Поставки	Задержка комплектующих	Простой производства
Производство	Поломка оборудования	Срыв графика отгрузки
Логистика	Закрытие маршрута	Увеличение времени доставки
Регулирование	Изменение требований	Необходимость сертификации

Методы управления неопределённостью

1. Страховые запасы

\[Запас_{страх} = Z_{\alpha} \cdot \sigma_{спроса} \cdot \sqrt{L}\]

Где:

$Z_{\alpha}$ — коэффициент уровня сервиса
$\sigma_{спроса}$ — стандартное отклонение спроса
$L$ — время выполнения заказа

2. Резервные мощности

Поддержание 10–15% свободных мощностей
Возможность работы в сверхурочное время
Альтернативные производственные площадки

3. Диверсификация поставщиков

Минимум 2 поставщика на критичные позиции
Географическое распределение
Локализация производства

4. Сценарное планирование

Сценарий	Вероятность	Действия
Базовый	60%	Работа по плану
Пессимистичный	25%	Сокращение закупок, заморозка найма
Оптимистичный	15%	Активация резервных мощностей

Пример. Расчёт страхового запаса комплектующих

Пример. Рассчитаем страховой запас критичной позиции комплектующих для склада обеспечения АО «Ракета».

Исходные данные:

Параметр Значение

Среднесуточное потребление d 60 шт.

Стандартное отклонение суточного спроса σ 12 шт.

Время выполнения заказа L 21 день

Целевой уровень сервиса 98% (Z = 2,05)

Расчёт страхового запаса:
SS = Z × σ × √L = 2,05 × 12 × √21 = 2,05 × 12 × 4,58 ≈ 113 шт.
Расчёт точки заказа:
R = d × L + SS = 60 × 21 + 113 = 1260 + 113 = 1373 шт.
Интерпретация: заказ размещается, когда запас достигает 1373 шт. Страховой запас 113 шт. покрывает колебания спроса на интервале поставки с вероятностью 98%.

Чувствительность к уровню сервиса: при Z = 1,65 (95%) страховой запас составил бы 91 шт., при Z = 2,33 (99%) — 128 шт. В мелкосерийном машиностроении норматив уровня сервиса по критичным позициям принимается не ниже 98–99%, поскольку цена дефицита (простой линии, срыв государственного контракта) многократно превышает стоимость хранения дополнительных единиц комплектующих.

Параметр	Значение
Среднесуточное потребление d	60 шт.
Стандартное отклонение суточного спроса σ	12 шт.
Время выполнения заказа L	21 день
Целевой уровень сервиса	98% (Z = 2,05)

Дерево целей и система сбалансированных показателей (BSC) в ЛПТС

Дерево целей

Дерево целей — иерархическая структура, которая декомпозирует стратегическую цель предприятия на более мелкие и управляемые цели на разных уровнях управления.

Структура дерева целей для ЛПТС

---
config:
  look: handDrawn
  theme: neutral
---
graph TD
    A[Оптимизация ЛПТС] --> B[Минимизация<br/>логистических издержек]
    A --> C[Максимизация<br/>уровня сервиса]
    A --> D[Минимизация<br/>времени цикла]
    
    B --> B1[Снижение<br/>транспортных затрат]
    B --> B2[Снижение<br/>складских затрат]
    
    C --> C1[Повышение точности<br/>прогнозирования]
    C --> C2[Повышение<br/>исполнения заказов]
    
    D --> D1[Сокращение<br/>времени подготовки]
    D --> D2[Сокращение<br///>времени производства]

Правила построения дерева целей

Правило	Описание
Полнота	Нижестоящие цели должны полностью покрывать вышестоящую
Независимость	Цели на одном уровне не должны дублировать друг друга
Конкретность	Каждая цель должна быть понятной и измеримой
Управляемость	Должны быть определены ответственные за достижение
Измеримость	Должны быть определены метрики оценки достижения

Система сбалансированных показателей (BSC)

Balanced Scorecard (BSC) — стратегическая система управления, которая переводит видение и стратегию предприятия в комплексную систему показателей.

Четыре перспективы BSC для ЛПТС

Перспектива	Ключевые вопросы	Примеры показателей
Финансовая	Как выглядеть для акционеров?	- Рентабельность активов (ROA) - Суммарные логистические издержки - Оборачиваемость запасов
Клиентская	Как выглядеть для клиентов?	- Уровень выполнения заказов (OTIF) - Удовлетворённость клиентов - Доля рынка
Внутренние процессы	В чём мы должны быть хороши?	- Время цикла заказа - Коэффициент использования мощностей - Точность прогнозирования
Обучение и развитие	Как мы будем достигать целей?	- Уровень подготовки персонала - Внедрение новых технологий - Инвестиции в ИТ

Связь дерева целей и BSC

---
config:
  look: handDrawn
  theme: neutral
---
graph TD
    SC[Стратегическая карта BSC] --> DC[Дерево целей<br/>декомпозиция по перспективам]
    DC --> KPI[Целевые показатели KPI<br/>по каждому звену ЛПТС]
    KPI --> BAL[Баланс интересов<br/>всех стейкхолдеров]

Пример стратегической карты BSC для ЛПТС:

---
config:
  look: handDrawn
  theme: neutral
---
mindmap
    root((СТРАТЕГИЧЕСКАЯ<br/>КАРТА BSC))
        ФИНАНСОВАЯ
            ROA ≥ 12%
            Логистические издержки ≤ 12% выручки
            Оборачиваемость запасов ≥ 8 раз/год
        КЛИЕНТСКАЯ
            OTIF ≥ 95%
            NPS ≥ 50
            Доля рынка ≥ 15%
        ВНУТРЕННИЕ ПРОЦЕССЫ
            Время цикла заказа ≤ 3 дней
            Точность прогнозирования ≥ 85%
            Коэффициент использования транспорта ≥ 92%
        ОБУЧЕНИЕ И РАЗВИТИЕ
            Уровень подготовки персонала ≥ 90%
            Внедрение WMS/ERP к 2025 г.
            Инвестиции в ИТ ≥ 2% выручки

Диаграмма показывает структуру BSC и причинно-следственные связи между четырьмя перспективами.

Пояснения к сокращениям стратегической карты BSC:

Финансы:

ROA (Return on Assets) — рентабельность активов

Клиенты:

OTIF (On Time In Full) — доставка вовремя и в полном объеме
NPS (Net Promoter Score) — индекс чистой лояльности

Внутренние процессы:

WMS (Warehouse Management System) — система управления складом
ERP (Enterprise Resource Planning) — система планирования ресурсов предприятия

Обучение и развитие:

ИТ — информационные технологии

Эмерджентные свойства логистических систем

Эмерджентные свойства — характеристики системы, которые проявляются только на уровне системы в целом и не присущи отдельным её элементам.

Примеры эмерджентных свойств

Элементы системы	Эмерджентное свойство	Почему не предсказуемо
Железнодорожные пути, стрелки, локомотивы	Пропускная способность станции	Зависит от взаимодействия всех элементов
Складские стеллажи, погрузчики, операторы	Полезная вместимость склада	Определяется организацией потоков
Поставщики, производство, дистрибьюторы	Устойчивость цепи поставок	Возникает из взаимосвязей
Транспорт, водители, маршруты	Средняя скорость доставки	Зависит от взаимодействия с трафиком

Практическое значение

Выводы для управления:

Оптимизация отдельного элемента ≠ оптимизация системы
Добавление ресурса может дать непропорциональный эффект
Поломка одного элемента может парализовать всю систему

Пример. Добавление 5% путей на станции увеличило пропускную способность на 22% за счёт устранения узкого места. Отказ одной стрелки снизил пропускную способность на 35%.

Ключевые показатели эффективности (KPI) логистики

Уровни KPI

1. Стратегический уровень

Показатель	Формула	Норматив
Доля логистических затрат в выручке	$\frac{Логистические\ затраты}{Выручка} \cdot 100\%$	≤ 12%
Рентабельность логистики	$\frac{Прибыль\ от\ логистики}{Затраты} \cdot 100\%$	≥ 20%
Оборачиваемость запасов	$\frac{Себестоимость\ продаж}{Средние\ запасы}$	≥ 8 раз/год

2. Тактический уровень

Показатель	Формула	Норматив
OTIF (On Time In Full)	$\frac{Заказы\ в\ срок\ и\ в\ полном\ объёме}{Общее\ количество\ заказов} \cdot 100\%$	≥ 95%
Точность прогнозирования	$(1 - \frac{\|Факт - Прогноз\|}{Факт}) \cdot 100\%$	≥ 85%
Коэффициент использования транспорта	$\frac{Фактическая\ загрузка}{Плановая\ загрузка} \cdot 100\%$	≥ 90%

3. Операционный уровень

Показатель	Формула	Норматив
Время выполнения заказа	От получения до отгрузки	≤ 2 дней
Точность комплектации	$\frac{Без\ ошибок}{Общее\ количество} \cdot 100\%$	≥ 99%
Производительность труда	$\frac{Объём\ работ}{Человеко-часы}$	Рост к плану

Связь KPI с целями предприятия

Иерархия целей и показателей:

Уровень	Название	Описание
1 уровень	Стратегическая цель	Глобальная цель предприятия (рост прибыли, увеличение доли рынка)
2 уровень	Стратегия	Направление достижения цели: Стратегия роста или Стратегия эффективности
3 уровень	KPI логистики	Конкретные показатели эффективности логистических процессов
4 уровень	KPI подразделений	Показатели для склад, транспорт, закупки

Два направления стратегий:

Стратегия	Цель	Примеры KPI логистики
Стратегия роста	Увеличение выручки, расширение рынка	- OTIF ≥ 98% - Скорость выполнения заказа ≤ 1 дня - Доля доставок в срок ≥ 99%
Стратегия эффективности	Снижение издержек, оптимизация ресурсов	- Логистические издержки ≤ 10% выручки - Оборачиваемость запасов ≥ 10 раз/год - Коэффициент использования транспорта ≥ 95%

---
config:
  look: handDrawn
  theme: neutral
---
graph LR
    root[Цель: Рост прибыли +20%] --> S1[Стратегия роста]
    root --> S2[Стратегия эффективности]
    
    S1 --> L1[KPI продаж]
    L1 --> D1a[Выручка ≥ плана]
    L1 --> D1b[Маржа ≥ 15%]
    
    S2 --> L2[KPI логистики]
    L2 --> D2a[Издержки ≤10% выручки]
    L2 --> D2b[Оборачиваемость ≥10 раз]
    L2 --> D2c[Исп. транспорта ≥95%]
    L2 --> D3a[Точность инвентаризации ≥99,5%]
    L2 --> D3b[Стоимость км ≤ плана]
    L2 --> D3c[Экономия бюджет ≥3%]
    L2 --> D4a[Скорость ≤1 день]
    L2 --> D4b[В срок ≥99%]
    L2 --> D4c[Комплектация ≥99%]

Пример. Расчёт оборачиваемости запасов

Пример. Оценим оборачиваемость запасов склада обеспечения АО «Ракета» за год:

Параметр Значение

Себестоимость потреблённых материалов за год 620 млн руб.

Запас на 01.01 95 млн руб.

Запас на 01.07 80 млн руб.

Запас на 31.12 75 млн руб.

Расчёт:
Средний запас = (95 + 80 + 75) / 3 = 83,3 млн руб.
Оборачиваемость = 620 / 83,3 ≈ 7,4 оборота в год
Длительность оборота = 365 / 7,4 ≈ 49 дней
Интерпретация. Оборот 7,4 раза/год ниже стратегического норматива (≥ 8). Запасы обновляются раз в 49 дней — типично для машиностроения с длинным циклом поставки комплектующих. Резервы повышения: переход на pull-схему между переделами (сокращение НЗП, лекция 1.2), оптимизация партий по EOQ (лекция 1.3), дифференциация стратегий по ABC-XYZ-группам (лекция 1.6).

Параметр	Значение
Себестоимость потреблённых материалов за год	620 млн руб.
Запас на 01.01	95 млн руб.
Запас на 01.07	80 млн руб.
Запас на 31.12	75 млн руб.

Формирование сводного графика производства

Интегрированная диаграмма Ганта

Пример для АО «Ракета»:

---
config:
  look: handDrawn
  theme: neutral
---
gantt
    title Сводный график производства АО «Ракета»
    dateFormat  YYYY-MM-DD
    section Закупки и склад
    Закупки материалов      :a1, 2024-01-01, 10d
    Склад материалов        :a2, after a1, 8d
    section Производство
    Микросборка             :b1, after a2, 10d
    Сборка агрегатов        :b2, after b1, 10d
    Финальная сборка        :b3, after b2, 5d
    section Контроль и отгрузка
    Контроль качества       :c1, after b3, 5d
    Отгрузка                :c2, after c1, 1d

Расчёт длительности цикла

Формула: $T_{цикла} = \sum T_{операций} + \sum T_{ожидания}$

Пример:

Закупки: 10 дней
Доставка: 3 дня
Входной контроль: 1 день
Производство: 15 дней
Отгрузка: 2 дня

Итого: 31 день

Расчёт суммарных логистических издержек

Структура логистических затрат

Статья затрат	Доля в структуре
Транспортировка	45–55%
Складирование	15–20%
Запасы	20–25%
Управление	5–10%

Формула расчёта

\[TC_{лог} = C_{трансп} + C_{склад} + C_{запасы} + C_{управл}\]

Где:

$C_{трансп}$ — затраты на транспортировку
$C_{склад}$ — затраты на складирование
$C_{запасы}$ — затраты на содержание запасов
$C_{управл}$ — затраты на управление

Пример расчёта для АО «Ракета»

Статья	Сумма, млн руб.	Доля, %
Транспортировка	48,5	52%
Складирование	16,2	17%
Запасы	24,8	26%
Управление	4,5	5%
Итого	94,0	100%

Доля в выручке: $\frac{94,0}{850,0} \cdot 100\% = 11,1\%$

Вывод: Показатель в пределах норматива (≤ 12%).

Пример. Расчёт KPI логистической системы АО «Ракета»

Пример. Сведём ключевые показатели ЛПТС предприятия за отчётный период и сравним с нормативами (это итоговый расчёт лабораторной работы № 8 — защиты проекта семестра).

KPI Формула Факт Норматив Оценка

Уровень сервиса (OTIF) 216 заказов в срок и полностью / 240 всего 90% ≥ 95% Ниже

Оборачиваемость запасов 620 / 83,3 7,4 раза ≥ 8 Ниже

Доля логистических затрат в выручке 94,0 / 850,0 11,1% ≤ 12% В норме

Коэффициент использования склада 7 200 м² занято / 8 000 м² всего 90% ≥ 85% В норме

Точность комплектации 2 940 / 3 000 позиций 98% ≥ 99% Ниже

Расчёт OTIF: $OTIF = 216 / 240 \times 100\% = 90\%$.

Диагностика причин:

OTIF = 90% — главная проблема: срывы из-за задержек поставок комплектующих (см. анализ поставщиков, ЛР № 7) и рассогласования переделов (НЗП, лекция 1.2);

Оборачиваемость 7,4 < 8 — избыточный запас материалов: избыточные партии закупок (нет EOQ-оптимизации, лекция 1.3);

Издержки 11,1% в норме — но структура неоптимальна: 52% составляет транспорт, резерв — консолидация отправок.

Рекомендации по повышению KPI:

внедрение ASN и EDI с ключевыми поставщиками (повышение OTIF за счёт предсказуемости поставок);

расчёт страховых запасов и EOQ по критичным позициям комплектующих (рост оборачиваемости);

переход переделов 1–2 на тянущую схему Kanban (сокращение НЗП и длительности цикла);

консолидация мелких отправок в групповые (снижение доли транспортных затрат).

Вывод. Даже при формальном соблюдении норматива по издержкам система имеет резервы: три из пяти KPI ниже цели. Интегрированное применение инструментов, изученных в семестре, позволяет поднять OTIF до 95%+ и оборачиваемость до 8+ без роста совокупных затрат.

KPI	Формула	Факт	Норматив	Оценка
Уровень сервиса (OTIF)	216 заказов в срок и полностью / 240 всего	90%	≥ 95%	Ниже
Оборачиваемость запасов	620 / 83,3	7,4 раза	≥ 8	Ниже
Доля логистических затрат в выручке	94,0 / 850,0	11,1%	≤ 12%	В норме
Коэффициент использования склада	7 200 м² занято / 8 000 м² всего	90%	≥ 85%	В норме
Точность комплектации	2 940 / 3 000 позиций	98%	≥ 99%	Ниже

Связь с лабораторной работой

Лекция 1.8 — обобщающая: она задаёт рамки лабораторной работы № 8 «Защита проекта семестра 1» (4 академических часа, инструмент — Excel), в которой интегрируются результаты всех предыдущих работ семестра:

Элемент лекции	Применение в ЛР № 8	Источник данных (тема семестра)
Сквозная цепь «закупки → производство → отгрузка»	Интегрированная диаграмма Ганта	Диаграмма Ганта цикла (лекция 1.2)
Структура логистических издержек	Расчёт суммарных издержек системы	Модель EOQ и запасы (лекция 1.3), анализ закупок (лекция 1.7)
KPI логистики (OTIF, оборачиваемость, доля затрат)	Расчёт KPI и оценка по нормативам	SWOT и устойчивость (лекция 1.5), ABC-XYZ (лекция 1.6)
Дерево целей и BSC	Формирование системы целей проекта	Стратегический анализ (лекция 1.5)
Управление неопределённостью, страховые запасы	Обоснование уровня сервиса по государственным контрактам	Оптимизация потоков, ТОС (лекция 1.4)

Результат ЛР № 8: отчёт и презентация проекта ЛПТС для АО «Ракета», включающие сводный график производства, расчёт суммарных издержек и систему KPI с рекомендациями.

Итоговая интеграция знаний семестра

Лекция 1.8 завершает первый семестр, объединяя все изученные темы в единую методологию проектирования ЛПТС:

---
config:
  look: handDrawn
  theme: neutral
---
mindmap
  root((Проект ЛПТС<br/>АО «Ракета»))
    Структура и потоки
      Лекция 1.1 ЛПТС, потоки, запасы
      Лекция 1.4 Материальные потоки, ТОС
    Проектирование
      Лекция 1.2 Push/Pull, CODP, JIT
      Лекция 1.8 Сквозная цепь, интеграция
    Ресурсы
      Лекция 1.3 Запасы, EOQ
      Лекция 1.6 ABC-XYZ, кластеризация
    Управление
      Лекция 1.5 Стратегии, SWOT, KPI
      Лекция 1.7 Документооборот, поставщики

Сквозная логика проекта семестра:

Шаг	Задача	Инструмент (лекция)
1	Описать структуру и потоки предприятия	Потоки, звенья ЛПТС (1.1)
2	Спроектировать схему запуска производства	Push/Pull, CODP, Гант (1.2)
3	Оптимизировать запасы материалов	EOQ, СФРЗ/СФИ (1.3)
4	Сбалансировать потоки и устранить узкие места	Теория ограничений (1.4)
5	Оценить стратегию и устойчивость	SWOT, KPI, рентабельность (1.5)
6	Дифференцировать управление номенклатурой	ABC-XYZ, кластеризация (1.6)
7	Оценить и выбрать поставщиков	Документооборот, рейтинги (1.7)
8	Интегрировать всё в сквозную цепь	Информационные потоки, KPI, издержки (1.8)

Эмерджентность ЛПТС проявляется именно на шаге 8: эффективность всей системы не равна сумме эффективностей отдельных звеньев — она определяется качеством их интеграции и синхронизации, что и является предметом настоящей лекции.

Ключевые выводы по лекции

Сквозная логистическая цепь интегрирует материальные, информационные и финансовые потоки от поставщика до потребителя.
Уровни интеграции: функциональный, внутренний, вертикальный, горизонтальный — каждый обеспечивает свой уровень связности ЛПТС.
Синхронизация закупок, производства и сбыта через S&OP процесс критична для предотвращения рассогласования планов.
Инструменты синхронизации: S&OP, MPS, MRP обеспечивают единый процесс планирования от прогноза спроса до графика поставок.
Управление неопределённостью требует страховых запасов (формула: $Запас_{страх} = Z_{\alpha} \cdot \sigma_{спроса} \cdot \sqrt{L}$), резервных мощностей и диверсификации поставщиков.
Сценарное планирование позволяет подготовить действия для базового, пессимистичного и оптимистичного сценариев.
Эмерджентные свойства возникают из взаимодействия элементов системы и не предсказуемы на уровне отдельных компонентов.
KPI логистики разделяются на три уровня: стратегический (рентабельность, оборачиваемость), тактический (OTIF, точность прогнозирования), операционный (время выполнения заказа, точность комплектации).
Сводный график производства объединяет все этапы от закупок до отгрузки в единую диаграмму Ганта.
Суммарные логистические издержки ($TC_{лог}$) включают транспортировку (45–55%), складирование (15–20%), запасы (20–25%) и управление (5–10%).

Контрольные вопросы

Что такое сквозная логистическая цепь и какие потоки она интегрирует?
Какие принципы лежат в основе построения сквозной логистической цепи?
Как работает S&OP процесс и какие этапы он включает?
Что такое эмерджентные свойства и почему они важны для управления ЛПТС?
Из каких статей складываются суммарные логистические издержки?